Quản lý rủi ro trong một thế giới mới (Phần 3)

Các chuyên gia quản trị rủi ro cần thạo các thành phần kỹ thuật, tức toán học và các mô hình. Hơn thế, họ còn cần phải có khả năng tư duy như các nhà quản lý điều hành dày dạn kinh nghiệm. 

Hofmann: Có chứ. Hoạch định viễn cảnh, bảng điểm cân bằng và bảng đồ nhiệt đều là những công cụ hữu ích. Nhưng bạn cần phải tránh ba cái bẫy khi sử dụng chúng. Đầu tiên, đừng bao giờ tin vào chính những dự đoán của mình. Bất kể thứ gì bạn cho rằng chắc chắn xảy ra thì đều có khả năng không xảy ra cả. Tôi phải sẵn sàng nghi vấn mọi, tôi nhấn mạnh là mọi, giả định quan trọng.

Thứ hai, đừng bao giờ nghĩ rằng bạn có thể mạo hiểm với những cái gọi là rủi ro tàn khốc vì chúng có xác suất xảy ra rất thấp. Điều đó bình thường với một số rủi ro mà Bob đã mô tả, nhưng không công ty nào nên đánh giá một rủi ro chết người như một sự kiện mà mình có thể mạo hiểm. Bạn đừng bao giờ nghĩ đến chuyện đưa chúng vào hoạt động kinh doanh hay tìm cách cấu trúc chúng lại để “đi tắt”.

Và, đây là cái bẫy thứ ba, đừng bao giờ nghĩ rằng loại bỏ rủi ro là một việc làm dễ dàng. Lấy ví dụ khi bạn mua bảo hiểm, cái bạn thật sự mua là quyền đòi bồi thường đối với một ai đó mà bạn hy vọng là có khả năng thanh toán. Do đó, bạn chị chuyển loại rủi ro này sang loại rủi ro khác thôi.

Tufano: Tôi hoàn toàn đồng ý. Hầu hết các hợp đồng phái sinh và bảo hiểm đều rất hoàn hảo và bạn phải chất vấn thật gay gắt khi quyết định mua hợp đồng phái sinh hay ký kết các hợp đồng bảo hiểm. Liệu rủi ro có được chuyển giao đầy đủ không? Liệu hợp đồng có hoạt động theo cách tôi nghĩ không, và liệu nó có hiệu lực khi đưa ra tòa không? Liệu bên nhận chuyển giao rủi ro sẽ chấp nhận nó hay không? Nếu đến mức đối tác của bạn không thể chịu nổi rủi ro đó, liệu rủi ro có quay lại với bạn theo một cách nào đó không – nếu không thể hiện ở khía cạnh hợp đồng thì ít nhất tiếng tăm của công ty bạn cũng sẽ bị ảnh hưởng?

Hofmann: Vâng, nó có thể. Nếu bạn thuê gia công vì công ty khác có một lợi thế cạnh tranh nào đó, bạn có thể giảm được các rủi ro hoạt động. Nhưng điều gì xảy ra nếu nhà thầu của bạn đóng cửa? Những quyết định như thế nào đòi hỏi bạn phải nghĩ thật kỹ về điều mình sẽ làm. Điều gì có thể sai? Và liệu tôi có dám chấp nhận hậu quả một khi nó sai không? Và không thể có câu trả lời rõ ràng. Dĩ nhiên, điều đó khiến cho công việc của chúng tôi thú vị.

Hofmann: Nhiều thời điểm trong chu kỳ kinh tế, đòn bẩy là công cụ gây ra nhiều rắc rối hơn và căng thẳng phát sinh giữa sự cẩn trọng và đòi hỏi của nhà đầu tư về lợi nhuận. Quản lý được sự căng thẳng ấy chính là một phần quan trọng trong công việc của một người CRO bởi nó sẽ tác động đến mức độ rủi ro mà một doanh nghiệp phải chịu.

Tufano: Về cơ bản, quyết định thực hiện đòn bẩy thực chất là việc cân đối giữa những lợi ích về thuế của hoạt động tài trợ nợ và khả năng xảy ra các tai họa tài chính một khi nền kinh tế trở nên tồi tệ hơn dự kiến. Trong suốt 25 năm qua, chúng ta đã làm giảm đáng kể khả năng xảy ra các thảm họa tài chính. Rõ ràng là công thức tính toán đã thay đổi. Người ta cũng thực hiện đòn bẩy hóa để tận dụng những cơ hội này: bạn càng vay mượn nhiều, bạn càng có nhiều khả năng ứng dụng kỹ năng quản trị của mình và tạo ra giá trị.

Tuy nhiên, trong một thế giới mà bạn phải cẩn trọng trước mọi cơ hội, những biện pháp hạn chế đòn bẩy và tạo ra một số năng lực nhàn rỗi để sử dụng trong tương lai sẽ gia tăng. Vì vậy, chúng ta đang chứng kiến những thay đổi trong cách chúng ta định nghĩa một bảng cân đối kế toán khỏe mạnh.

Lấy ví dụ trong các dịch vụ tài chính, chúng ta vốn đã quen với hệ thống các tiêu chuẩn khá đơn giản để xác định một cấu trúc vốn phù hợp. Hiện nay, người ta đang nói về việc ban hành những yêu cầu về vốn có điều kiện mà sẽ thay đổi theo chu kỳ kinh tế. Chẳng hạn như một số người trong chính quyền hiện tại đang khuyến nghị rằng các định chế tài chính cần xây dựng một “khoản trừ hao” trong bảng cân đối kế toán khi hưng thịnh để có thể dự trữ cho những lúc khó khăn. Tôi nghĩ điều này sẽ có tác dụng.

Kaplan: Tôi đồng ý. Theo nhận định của M.D. Ranganath, CRO của Infosys, mọi người đều tập trung vào quản trị rủi ro vào thời điểm khó khăn. Ông nói “Bài kiểm tra hữu hiệu cho quản trị rủi ro chính là liệu nó có hoạt động khi kinh tế hưng thịnh không. Liệu giới quản lý cao cấp có chịu đứng sau các nhà quản trị rủi ro, tránh xa cám dỗ và nói không với những gì có khả năng khiến công ty gặp nhiều rủi ro không?” Khi âm nhạc còn vang, bạn cần kỷ luật cho hoạt động quản trị rủi ro để ngăn các nhà quản lý khiêu vũ hồ hởi thái quá.

Simons: Bạn cũng nên nghĩ đến khoản trừ hao trong bảng tính toán lỗ lãi (P&L), nơi thể hiện ảnh hưởng của những chính sách tài chính đến hiệu quả hoạt động. Những công ty có hiệu quả hoạt động cao nhất như Johnson & Johnson đều tạo ra một khoản gọi là “chi tiêu bất ngờ” trong kế hoạch lợi nhuận của mỗi đơn vị kinh doanh. Họ có khả năng khiến các cấp quản lý tuân thủ những tiêu chuẩn thành tích cao nhưng nếu có sự cố nào xuất hiện làm nguy hại với kế hoạch lợi nhuận của mình, công ty sẽ có cách bảo vệ mục tiêu lợi nhuận mà không ép các quản lý phải hành động theo hướng bất lợi cho công ty.

Dĩ nhiên các giám đốc điều hành luôn có thể tạo ra các khoản trừ hao trong ngân sách, và họ sẽ luôn luôn làm thế. Tuy nhiên, vấn đề là loại giải pháp đệm bí mật này đã được đề cập rộng rãi trong rất nhiều tài liệu và quả thật, nó là một phần nguyên do của việc vì sao nhiều người lại thích các mức nợ cao chót vót; và vì thế, còn ít cơ hội phát triển cho loại giải pháp đệm này. Những vấn đề như thế sẽ không còn nữa nếu bạn có thể tạo ra các khoản trừ hao rõ ràng và minh bạch.

Tufano: Tôi xin góp hai khuyến nghị. Đầu tiên, như người đồng nghiệp David Moss của tôi từng nói, rủi ro hệ thống cần một quá trình điều chỉnh triệt để và thận trọng, với những rủi ro phi hệ thống cũng thế, nhưng nhẹ hơn. Bạn cũng cần phải quyết định xem nên cần một hay nhiều cơ quan chịu trách nhiệm điều chỉnh. Xuyên suốt lịch sử nước Mỹ, luôn có nhiều cơ quan chịu trách nhiệm này và phần lớn lời chỉ trích nhằm vào hệ thống của chúng ta đều nhấn mạnh rằng có khá nhiều rủi ro rơi vào những khoảng trống này. Có vẻ như hiện đang có phong trào nhằm củng cố hệ thống. Tôi nghĩ rằng đó có thể là bước đi đúng đắn đầu tiên.

Mikes: Đúng thế. Các cơ quan điều chỉnh thường chỉ tập trung vào từng doanh nghiệp riêng lẻ. Thách thức ở đây là làm sao kết nối được các vụ việc ở quy mô hệ thống. Xét ở bức tranh rộng hơn, họ sẽ phải giao tiếp với nhau hiệu quả hơn hay phải gắn kết hơn. Trên hết, họ cần thảo luận cùng ngân hàng trung ương và cơ quan điều chỉnh ở các nước khác.

Kaplan: Các cơ quan điều chỉnh thường luôn đi sau các phát kiến – dĩ nhiên là trong tài chính – và họ luôn có xu hướng điều chỉnh phát kiến trước đó. Chúng ta phải hoài nghi khả năng hiểu biết của các cơ quan điều chỉnh về những loại rủi ro mà nhiều công ty có văn hóa cải tiến phải đối mặt. Tôi cũng nghĩ rằng các ngân hàng nên được điều chỉnh để giống như các tiện ích hơn là các doanh nghiệp tự doanh. Lấy tiền ngắn hạn mang cho vay dài hạn là một hoạt động quan trọng. Tập trung vào những việc mình làm giỏi và tránh xa những gì thật sự rủi ro. Hãy để các quỹ phòng hộ và ngân hàng đầu tư làm công việc này.

Tufano: Michael và tôi tham gia Hiệp Hội Các Nhà Quản Trị Rủi Ro Toàn Cầu. Tổ chức này hoạt động được khoảng 10 năm nay và chúng tôi đang xây dựng các tiêu chuẩn chuyên nghiệp cho hội. Đầu tiên, các chuyên gia quản trị rủi ro cần thành thạo các thành phần kỹ thuật, tức toán học và các mô hình. Chúng tôi có một hệ thống các bài thi đồ sộ tương tự như CPA hay CFA để xác nhận trình độ của một hội viên.

Nhưng có kiến thức vẫn chưa đủ; họ cần phải có khả năng tư duy như các nhà quản lý điều hành dày dạn kinh nghiệm, người có khả năng nhìn xa hơn từng rủi ro riêng lẻ để thấy được các xu hướng bao quát hơn và hiểu cách mà các giao dịch công ty-với-công ty hoạt động. Điều thứ ba mà họ cần là ý thức trách nhiệm về thứ gì đó lớn hơn bản thân mỗi tổ chức, điều mà người đồng nghiệp Rakesh Khurana, cũng như nhiều người khác, đang giảng dạy trong các khóa học MBA.

Mikes: Tôi xin được bổ sung kỹ năng giao tiếp vào danh sách của Peter. Phần lớn công việc của các nhà quản trị rủi ro sẽ được thể hiện qua ngôn ngữ kỹ thuật. Để ý kiến của họ đến được quá trình ra quyết định của cấp quản lý cao nhất, họ cần phải chuyển các phân tích rủi ro thành ngôn ngữ của cấp quản lý. Một CRO hiệu quả ít nhất phải giúp cấp quản lý hiểu được các viễn cảnh bất lợi: Công ty có thể cho phép các biến cố này xảy ra không? Một số người có thể tiến xa hơn để trở thành cố vấn đáng tin cậy của đội ngũ điều hành với các vấn đề mang tính chiến lược. Để là được điều này, họ nhất thiết phải đặt mình vào tình huống xấu nhất, thu thập và truyền về những thông tin có thể thách thức các giả định theo kiểu “hiển nhiên là thế” trong tổ chức.

Simons: Thông thường các vị trí tổng giám đốc có thể bàn giao chức năng kế toán, nhân sự và IT cho những nhân viên được đào tạo chuyên sâu cho từng lĩnh vực này. Tuy nhiên, tôi không dám chắc họ có thể làm thế với rủi ro – các giám đốc điều hành cần phải làm chủ được rủi ro. Rõ ràng là những chuyên gia quản trị rủi ro đang giữ vai trò vô cùng to lớn nhưng chúng ta không muốn chuyển giao trách nhiệm về các rủi ro từ những vị tổng giám đốc điều hành sang các CRO để rồi sau đó cảm thấy mọi chuyện đã được giải quyết.

Mikes: Có một quan điểm xã hội học khá thú vị về vấn đề này. Neil Fligstein, ở trường Berkeley đã thực hiện nghiên cứu quá trình chuyển giao quyền kiểm soát công ty trong suốt 100 năm qua. Ông tiết lộ rằng tại những thời điểm khác nhau, các nhóm chức năng khác nhau trở nên cực kỳ quan trọng trong hoạt động điều hành doanh nghiệp. Như trong thời hoàng kim của ngành đường sắt, nhóm quản lý chóp bu xuất thân từ bộ phận sản xuất. Khi các siêu tổng công ty ra đời, phương pháp tiếp thị các loại sản phẩm khác nhau cho các khu vực địa lý và thị trường khác nhau càng trở nên quan trọng, đồng nghĩa với quản lý cao cấp thường là các giám đốc marketing.

Và khi mối bận tâm lớn nhất của các tập đoàn là làm sao tài trợ cho các hoạt động của nó thì chúng ta thấy sự vươn lên mạnh mẽ của các chuyên gia tài chính. Tôi nghĩ rằng chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên mà phần lớn các mối bận tâm về điều hành tổ chức đang được tái cấu trúc theo rủi ro, mà theo đó nhiều khả năng các chuyên gia quản trị rủi ro sẽ giữ những vị trí chóp bu trong tương lai.

Hofmann: Với tôi, chung quy vấn đề đều nằm ở khả năng ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn và những vấn đề phát sinh sau đó. Chúng ta đều đi theo những thiên kiến của mình nên cần phải ý thức về chúng khi nghĩ về các quyết định của chúng ta. Theo đó, “kinh nghiệm” có thể làm nảy sinh nhiều vấn đề. Vâng, kinh nghiệm tạo ra độ tin cậy nhưng nó cũng neo quan điểm của bạn lại. Rủi ro mà bạn gặp thường là rủi ro mà bạn không ngờ đến và có thể chính kinh nghiệm là nguyên nhân khiến bạn không nghĩ đến những rủi ro này.

Bởi một nguyên do nào đó, người ta không nói: “Khoan đã. Cái này vận hành thế nào? Vì sao chúng ta lại theo cách này? Có khó khăn gì ở đây?” Bằng kinh nghiệm, người ta có thể tự cho rằng mình biết tất cả câu trả lời. Hơn nữa, một trong những điều khó thú nhận nhất đối với những người ra quyết định chính là sự ngu dốt của chính họ, và khi các thước đo và mô hình của chúng ta càng phức tạp thì họ càng khó thú nhận rằng mình không hiểu.

Suy cho cùng, độ tín nhiệm của một nhà quản lý rủi ro không chỉ thể hiện ở khả năng hiểu biết của người này về kinh doanh mà còn ở thái độ sẵn sàng phản biện lại ý kiến của những người ra quyết định, dù là của cả Giám đốc điều hành. Nhưng cũng không có nghĩa là lúc nào cũng nói không, như thế sẽ gây phản tác dụng. Một nhà quản trị rủi ro cần phải là người dám chấp nhận rủi ro.

Nếu lúc nào cũng nói không, chắc chắn công ty bạn sẽ đóng cửa. Sau cùng, bạn cần phải có khả năng huy động được nhiều nhân tài khác lĩnh vực. Tại Koch Industries chẳng hạn, đội ngũ quản trị rủi ro của chúng tôi thường gồm có kỹ sư, kế toán, chuyên gia tài chính và nhiều nhân viên thuộc các chuyên môn khác. Chúng tôi cần tất cả họ vì không bao giờ một quan điểm cá nhân có thể vẽ nên cả bức tranh toàn cảnh.