Với vị trí thống lĩnh thị trường bột giặt theo cấu trúc độc quyền nhóm, các tập đoàn đa quốc gia đang khiến doanh nghiệp nội bị hụt hơi trong cuộc đua.Ngoại độc quyền nhóm
Không phải ngẫu nhiên, năm nay, Cục Quản lý cạnh tranh (Bộ Công thương) chọn lĩnh vực bột giặt là một trong 10 lĩnh vực nghiên cứu, điều tra khả năng cạnh tranh của nền kinh tế. Như Báo Đầu tư số 152, ra ngày 19/12/2012 đã đề cập, bột giặt là lĩnh vực có mức độ tập trung độc quyền nhóm cao nhất, với 3 tên tuổi nắm giữ trên 98% thị phần, gồm Unilever Việt Nam, Tập đoàn Procter & Gamble và Công ty Bột giặt Lix (thuộc Tập đoàn Hóa chất Việt Nam).
Thống kê của Euromonitor (tổ chức nghiên cứu thị trường của Anh) cho thấy, trong giai đoạn 2008 – 2011, nhãn hiệu Omo (Unilever Việt Nam) thống lĩnh thị trường với thị phần trung bình 65%. Tiếp đến là nhãn hiệu Tide (Tập đoàn Procter & Gamble) chiếm thị phần 23,1%. Còn lại thuộc các nhãn hiệu trong nước, như Vì dân, Viso, Lix, Daso, Mỹ Hảo và một số nhãn hiệu nhập khẩu, như Econet (Pháp), Lucako (Malaysia), Pao (Thái Lan)…
Với thị trường hơn 90 triệu dân, thu nhập bình quân đạt trên 1.540 USD/người/năm và đang gia tăng, nhu cầu đối với tiêu thụ các mặt hàng tiêu dùng tại Việt Nam còn rất lớn. Bất chấp khủng khoảng kinh tế và nhu cầu tiêu dùng giảm, nhưng sản lượng sản xuất và gia công sản phẩm bột giặt vẫn tăng bình quân 10% trong năm 2012.
Euromonitor dự báo, trong giai đoạn 2012 – 2016, quy mô thị trường bột giặt sẽ tăng từ 7.500 tỷ đồng lên hơn 8.600 tỷ đồng. Trước đó (giai đoạn 2006 – 2011), quy mô thị trường đã tăng gấp đôi, từ mức gần 3.800 tỷ đồng lên gần 7.300 tỷ đồng.
Tuy nhiên, trong cuộc chơi này, doanh nghiệp nội đã thật sự bị động và mất dần thị phần trước các đối thủ có bề dày kinh nghiệm tung hoành ở các thị trường đa quốc gia, với tiềm lực tài chính mạnh, chiến lược quảng cáo rầm rộ. Theo thống kê của Cục Quản lý cạnh tranh, trong số hơn 30 công ty trong nước, chỉ còn vài công ty là có chỗ đứng nhất định trên thị trường và được người tiêu dùng chấp nhận (chủ yếu là thị trường nông thôn).
Cảnh báo về mối nguy cơ tồn tại cấu trúc độc quyền nhóm, bà Trần Phương Lan, Trưởng ban Giám sát và Quản lý cạnh tranh (Cục Quản lý cạnh tranh) cho hay, nếu có sự “thỏa thuận” mang tính phản cạnh tranh giữa nhóm doanh nghiệp thống lĩnh thị trường, thì không những doanh nghiệp nội bị tổn thương mạnh, mà người tiêu dùng sẽ bị “móc túi” nhiều hơn do bột giặt là sản phẩm thiết yếu của các hộ gia đình.
Ba chiến lược cho doanh nghiệp nội
Sau khi giành được ngôi vị thống lĩnh trên thị trường, Unilever và P&G đã không còn tập trung nhiều vào sản xuất, mà hướng mạnh vào phát triển thương hiệu, hệ thống phân phối, đặt gia công sản phẩm với nhiều công ty, nhà máy trong nước.
Lúc này, để tồn tại, số ít công ty nội còn lại trên thị trường buộc phải lựa chọn 3 chiến lược. Thứ nhất, chấp nhận làm gia công cho Unilever, P&G, hoặc làm nhãn hàng riêng cho siêu thị.
Thứ hai, mở rộng thị phần sản phẩm mang thương hiệu của chính mình ở cả thành thị, nông thôn và xuất khẩu.
Thứ ba, mở rộng, nâng cao công suất, hợp lý hóa quy trình sản xuất, nhằm đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô, nâng cao khả năng đàm phán giá với doanh nghiệp đặt gia công.
Tuy nhiên, theo quan sát, hầu hết doanh nghiệp đều lựa chọn cả 3 chiến lược. Cụ thể, từ năm 2000, Công ty Bột giặt Lix bắt đầu gia công cho Unilever hàng ngàn tấn bột giặt mỗi năm và điều này đã giúp Công ty đạt mức tăng trưởng doanh thu 25%/năm.
Khi mới bắt đầu, sản lượng gia công chiếm đa số, nhưng giá trị mang lại không cao. Vì vậy, cùng với việc vẫn làm gia công cho đối tác, Lix không ngừng tìm cách mở rộng quy mô. Năm 2005, Lix đã mua lại nhà máy của Unilever tại Hà Nội, đồng thời tăng dần lượng sản phẩm mang thương hiệu riêng và giảm tỷ lệ gia công từ mức 70% năm 2000, xuống còn 34% vào năm 2011.
Bên cạnh đó, Lix cũng đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu. Hiện nay, trong cơ cấu doanh thu, xuất khẩu đã chiếm tỷ trọng 44% trong tổng doanh thu của Lix và có tốc độ tăng trưởng 46% so với năm 2010. Các thị trường mang lại nhiều doanh thu là Nhật Bản, Philippines và Campuchia. Năm 2011, thị trường xuất khẩu bột giặt được mở rộng sang cả Đài Loan, Australia, Nam Phi…, với doanh thu xuất khẩu đạt hơn 22 triệu USD, tăng hơn 30% so với năm 2011. Lượng sản phẩm mang nhãn hàng riêng cung cấp cho các siêu thị cũng tăng đáng kể. Hiện nay, hầu hết các loại bột giặt được bày bán tại hệ thống các siêu thị Big C, Metro và Co.opMart đều do Lix cung cấp. Ước tính, Lix có 30 – 40 loại sản phẩm/siêu thị. Trong chiến lược của Công ty, Lix đặt tham vọng trở lại thị trường miền Bắc, song không ai dám chắc về mức độ thành công.
Riêng với Công ty cổ phần Hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo, doanh nghiệp tư nhân kiên quyết không lựa chọn chiến lược làm gia công cho Unilever và nhãn hàng riêng cho siêu thị.
Cần phải nhắc lại là, Unilever đã nhiều lần đến ngỏ ý muốn mua lại thương hiệu Mỹ Hảo với mức giá thời điểm năm 1995 khoảng vài triệu USD, nhưng đến năm 1998, Unilever trả 10 triệu USD và cách đây 3 năm, Unilever ra giá 30 triệu USD. Tuy nhiên, ông Lương Vạn Vinh, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo vẫn lắc đầu.
“Nếu bán thương hiệu, hoặc làm gia công nhãn hàng riêng cho Unilever, có thể lúc đầu Mỹ Hảo sẽ liên tiếp có đơn hàng, với mức giá hấp dẫn. Tuy nhiên, khi thị trường không tốt, sức mua giảm, đối tác ngãng ra, thì mình khó có thể quay lại giành giật thị trường. Chỉ cần làm gia công 1 – 2 năm là có thể bị mất thị trường của riêng mình”, ông Vinh nói.
Chính sự lựa chọn này đã khiến Mỹ Hảo mất đi đáng kể số lượng nhà phân phối. Tuy nhiên, từ năm 2008 đến nay, mỗi năm, Công ty đều đầu tư thêm 1 triệu USD để nâng cao dây chuyền sản xuất, bắt tay xây dựng thương hiệu sản phẩm nước giặt riêng cho Mỹ Hảo. Đặc biệt, Mỹ Hảo còn tổ chức, xây dựng lại hệ thống phân phối, nhất là kênh phân phối truyền thống. Bên cạnh đó, tăng tỷ lệ bán hàng tại các kênh siêu thị, từ 8% tổng doanh thu lên 10% trong năm 2012. Hiện sản phẩm nước giặt của Mỹ Hảo đang chiếm thị phần 5% trên cả nước với tiềm năng tăng trưởng nhanh. Đây cũng là dòng sản phẩm mà Unilever và P&G đang đẩy mạnh đầu tư.
Về xuất khẩu, ngoài những thị trường truyền thống như Đài Loan, Lào, Philippines, Mỹ Hảo đã khai thác thị trường Bắc Triều Tiên từ 3 năm nay và đang tiếp tục tăng thị phần tại Campuchia. Theo tính toán, bình quân mỗi tháng, doanh thu từ xuất khẩu đóng góp khoảng 10% (8 tỷ đồng) vào tổng doanh thu của Công ty.
Hụt hơi khi cạnh tranh về giá
Giá cả đóng vai trò chủ chốt trong quyết định mua hàng. Theo nhận định của Cục Quản lý cạnh tranh, có nhiều yếu tố làm hạn chế khả năng quyết định giá, như vai trò của nhà phân phối, bán lẻ, độ co dãn của cầu. Tuy nhiên, giá bán lẻ sản phẩm trên thị trường hiện do Unilever và P&G dẫn dắt và quyết định. Các doanh nghiệp trong nước muốn tiêu thụ sản phẩm bắt buộc phải đặt một mức giá rẻ hơn tương đối nhiều so với mức giá sản phẩm của thương hiệu ngoại. Trung bình mức giá của các nhãn hiệu Omo, Tide, Viso của Unilever và P&G cao hơn 30 – 40% so với nhãn hiệu Lix, Net, Vì dân, Mỹ Hảo.
Nguyên nhân dẫn tới tình trạng này là do tỷ trọng nguyên liệu nhập khẩu trong lĩnh vực bột giặt chiếm trên 50%. Trong khi giá nguyên liệu trên thế giới luôn biến động mạnh, nhưng doanh nghiệp không thể điều chỉnh kịp thời giá bán sản phẩm.
Đơn cử trường hợp Công ty cổ phần Bột giặt Lix. Năm 2011, giá nhập khẩu nguyên liệu chính tăng hơn 20 – 30% so với năm 2010 (cá biệt có nguyên liệu tăng hơn 50%), trong khi giá bán chỉ tăng nhẹ, khiến tốc độ tăng chi phí giá vốn nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu. Như vậy, việc điều chỉnh giá bán không thể bù đắp chi phí đầu vào tăng cao. Không những thế, sau một thời gian dài nguyên liệu tăng giá, Công ty mới điều chỉnh giá bán đã làm cho biên lợi nhuận giảm còn 15% (năm 2010 tỷ lệ này là 19%). Tình trạng này tiếp tục kéo dài trong năm nay. Đặc biệt, lợi nhuận trước thuế của Lix trong quý I/2012 giảm 37,47% so với quý I/2011 (biến động trên 10%).
Thực tế, việc cạnh tranh về giá càng khó khăn hơn khi thị trường thành thị được cho là tương đối bão hòa, trong khi Unilever và P&G lại đang đẩy mạnh thâm nhập thị trường nông thôn, mở rộng thị phần.
Để hút lượng khách hàng mới, Unilever và P&G tung ra những dòng sản phẩm ở phân khúc bình dân, với giá rất cạnh tranh. Đặc biệt, chi phí xây dựng hệ thống phân phối ở thị trường nông thôn cao hơn so với thành thị, vì phải tập trung phát triển cửa hiệu tạp hóa nhỏ, trong khi đó sức mua lại thấp. Điều này sẽ làm tăng chi phí và buộc các công ty muốn tham gia “cuộc chơi” phải có tiềm lực tài chính.
Liên quan tới vấn đề trên, ông Lương Vạn Vinh cho hay: “Chi phí xây dựng hệ thống phân phối ở nông thôn là rất lớn, kéo doanh thu của Mỹ Hảo giảm. Sau khi trừ mọi chi phí, Công ty chỉ còn 5% lợi nhuận. Tăng trưởng doanh thu năm 2009 của Mỹ Hảo chỉ đạt 5%, năm 2010 và 2011 đạt 10% và dự kiến cả năm 2012 chỉ ở mức tương đương”
Theo Anh Hoa
