СЕО và các nhà quản lý cấp cao của Enron, WorldCom cùng một loạt các công ty tai tiếng khác đã trở thành mục tiêu bàn tán của giới truyền thông ngay sau khi vụ tai tiếng xảy ra. Tuy nhiên, còn một vấn đề khác gay go hơn nhiều lại đang được bưng bít trong bóng tối. Đó chính là việc các ông chủ doanh nghiệp đã sai lầm khi chọn lựa “nhân tài”: họ đã không biết đánh giá nguồn nhân lực của mình trước khi quyết định bổ nhiệm nhân sự, đặc biệt là các ứng viên vào chức vụ quản lý. Sai một ly, đi một dặm – nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá đắt, thậm chí lâm vào cảnh khánh gia bại sản chỉ vì thiếu cân nhắc khi lựa chọn người chèo lái con thuyền doanh nghiệp của mình.
Claudio Fernandez-Araoz – một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực tư vấn và săn tìm nhân sự cao cấp của công ty Egon Zehnder International đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về hiệu quả công việc của các CEO tại nhiều công ty trên thế giới. Cùng với các đồng nghiệp của mình, Claudio Fernandez-Araoz đã đưa ra kết luận rằng, chỉ một số ít những chuyên gia quản lý của các công ty lớn có uy tín và danh tiếng mới thật sự là những người có kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn cũng như quản lý, đồng thời tạo ra được sự kính trọng từ phía cấp dưới cũng như các cộng sự.
Việc tuyển nhầm người hoặc bổ nhiệm các ứng viên có năng lực kém vào vị trí quản lý không có gì khiến ta ngạc nhiên, bởi đánh giá được khả năng của một con người trong khoảng thời gian ngắn là một việc không hề đơn giản. Nhiều khi, các quyết định quan trọng này lại chỉ dựa hoàn toàn vào cảm tính.
Những chiếc bẫy tâm lý
Nhiều nghiên cứu của các chuyên gia tâm lý đã chỉ ra rằng, chính sự thay đổi, biến động trong xã hội hiện đại ngày hôm nay đã tác động mạnh mẽ đến quá trình ra quyết định lựa chọn nhân sự. Kết quả là các quyết định tuyển dụng thường ít nhiều chịu ảnh hưởng của yếu tố tâm lý, đúng như những gì mà William Poundstone nhận xét về “hai giây nhìn nhận đầu tiên” trong cuốn sách nổi tiếng “Làm thế nào dịch chuyển núi Phú Sĩ?» (Kỳ 5: Vượt qua khó khăn) – điều mà ngay cả các chuyên gia tuyển dụng nhân tài của Microsoft vẫn thường mắc phải khi phỏng vấn.
Thứ nhất, khi đưa ra các quyết định mang tính hệ trọng, con người ta thường có xu hướng băn khoăn, ngập ngừng. Chỉ khi nào doanh nghiệp thật sự đối mặt với sự khủng hoảng, người ta mới chịu ra quyết định thay thế vị trí điều hành.
Thứ hai, các ông chủ doanh nghiệp thường có tâm lý cho rằng, những người mà họ tuyển chọn hoặc bổ nhiệm vào vị trí cao cấp bao giờ cũng là những người có khả năng quản lý tốt hơn mình. Điều này có thể được phân tích theo hai tình huống sau đây:
1. Người ta có thể nhanh chóng đạt được những kết quả tốt đẹp, cho dù những kết quả này không phản ánh đúng khả năng điều hành thực của họ.
2. Hai yếu tố quan trọng – động lực làm việc và khả năng thực tế trong mối tương quan với hành động – gắn bó với nhau một cách chặt chẽ. Tuy nhiên, một sự thật không thể chối cãi là, thậm chí những ứng viên vào vị trí điều hành với động cơ làm việc tốt cũng có thể thất bại ê chề nếu như họ không hề có kỹ năng quản lý.
Thứ ba, các ông chủ khi tuyển dụng nhân sự thường có xu hướng đưa ra những nhận xét bất ngờ mà chẳng cần phân tích đúng sai, phải trái về ứng viên mà họ đang nhắm tới. Họ nói về ứng viên bằng những gì mình cảm nhận thấy hoặc dựa trên thông tin thu thập được từ đồng nghiệp, bạn bè…Và chỉ cần một nhận xét tiêu cực nào đó từ những người thân bên cạnh, họ sẵn sàng gạt bỏ ứng viên không thương tiếc – cho dù ứng viên có thể là một nhân vật có khả năng đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của nhà tuyển dụng. Và như vậy, họ đang có xu hướng trở thành nạn nhân của chính những cảm giác nhất thời khi đánh giá ứng viên hoặc so sánh các ứng viên với nhau
Thứ tư, người ta thường có xu hướng không muốn chấp nhận rủi ro khi chọn người quản lý là dân “ngoại đạo”. Các ông chủ doanh nghiệp thường cho rằng, an toàn nhất là tiến cử những nhân viên lâu năm của mình vào vị trí quản lý bởi họ không cần phải mất thời gian thẩm định đối tượng, và điều này mang lại cho họ cảm giác an toàn hơn khi quyết định “chọn mặt, gửi vàng”. Thậm chí dù ứng viên là dân bên ngoài công ty, thì khi tuyển chọn, các ông chủ vẫn thích đặt ra điều kiện: ứng viên phải là người quen biết hoặc được cộng sự thân tín bảo lãnh, giới thiệu. Đành rằng sự quen biết thường tạo ra cảm giác an toàn hơn cho ông chủ doanh nghiệp, song điều này cũng khá nguy hiểm đối với các doanh nghiệp đang cần lột xác để phát triển.
Làm thế nào để tuyển được đúng người tài?
Đây là câu hỏi mà phần lớn các ông chủ doanh nghiệp đều rất quan tâm. Tuy nhiên, rất ít người hiểu được rằng, với một quyết định tuyển dụng sai lầm, doanh nghiệp có thể phải đối mặt với nguy cơ phá sản. “Một quyết định từ chối sai tất nhiên là không tốt” – Joel Spolsky nhận xét trong cuốn “Làm thế nào dịch chuyển núi Phú Sĩ?”( Phỏng vấn trí tuệ với sự thành công của Microsoft ) “nhưng nó không có hại cho công ty. Còn quyết định tiếp nhận sai sẽ làm hại cho Tập đoàn và đương nhiên phải mất nhiều công sức mới có thể sửa chữa được”.
Còn David Pritchard, Giám đốc bộ phận tuyển dụng của Microsoft thì cho rằng, “món quà tốt nhất dành tặng cho các đối thủ cạch tranh của chúng ta chính là các quyết định tuyển nhân sự sai lầm. Nếu tôi thu nhận một lũ vô tích sự thì hiển nhiên điều này sẽ gây thiệt hại lớn cho Tập đoàn, bởi chúng ta sẽ phải mất không ít thời gian cho việc sửa chữa sai lầm đó. Những kẻ bất tài đó, khi đã thâm nhập vào cơ cấu của Tập đoàn, sẽ lại nhận tiếp những ứng viên na ná như họ”. (Làm thế nào dịch chuyển núi Phú Sĩ?, NXB Tri Thức, 2006, tr. 105).
Khi tuyển ứng viên vào vị trí quản lý cao cấp, các ông chủ doanh nghiệp phải tính đến những khả năng xấu nhất mà với quyết định tiếp nhận của mình, bởi họ có thể sẽ khánh gia bại sản vì “kiếm củi ba năm thiêu một giờ”. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tìm ra ứng viên tốt nhất, cần thiết nhất?
– Xác định rõ mục đích tuyển dụng.
Nhiều công ty sai lầm ngay từ bước đầu tìm kiếm ứng viên. Họ mời ứng viên đến phỏng vấn mà chẳng hề biết mình sẽ tuyển chọn ứng viên theo tiêu chí nào.
– Mở rộng lĩnh vực tìm kiếm.
Nhiều ông chủ doanh nghiệp chỉ đơn thuần cho rằng, nếu doanh nghiệp họat động trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm thì chỉ nên tìm kiếm ứng viên trong lĩnh vực này mà chẳng cần tốn sức để ý đến lĩnh vực khác. Trên thực tế, quan điểm này không hoàn toàn đúng. Thực tế cho thấy rằng, ứng viên cao cấp thường là rất hiếm, và với một ứng viên giỏi, anh ta có thể đảm đương tốt trọng trách của mình ngay cả khi không hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực mà nhà tuyển dụng yêu cầu.
– Nên đánh giá ứng viên theo cùng tiêu chí.
Đây là điều tưởng chừng như đơn giản nhưng khá nhiều doanh nghiệp bỏ qua nội dung này. Thường thì các chuyên gia tuyển dụng đưa ra các câu hỏi phỏng vấn truyền thống theo một mẫu “an toàn” nào đó và đánh giá ứng viên theo kiểu “thích/không thích”, “có khả năng/không có khả năng”… Để cuộc phỏng vấn có hiệu quả nhất , nhà tuyển dụng nên xác định các tiêu chí tuyển dụng và lập thành bảng mẫu, trong đó các tiêu chí tuyển dụng được chia ra thành mục, ví dụ: Học vấn; Kinh nghiệm làm việc; Những nơi làm việc; Khả năng quản lý; Khả năng làm việc dưới áp lực cao; Khả năng ngọai ngữ…
– Kiểm tra thông tin về ứng viên.
Không nên hoàn toàn tin tưởng vào những lời nói của ứng viên hoặc thông tin mà ứng viên cung cấp. Nhà tuyển dụng nên thu thập thông tin về ứng viên thông qua nhiều kênh khác nhau (chủ các doanh nghiệp trước đây ứng viên đã từng làm việc, các trung tâm cung cấp nguồn nhân lực cao cấp, người quen…). Có thể các ông chủ doanh nghiệp sẽ nhận được những lời nhận xét vô thưởng vô phạt từ những nơi như thế này, và bởi vậy, nhiệm vụ chính của doanh gnhiệp là phải xác minh các thông tin về ứng viên xem thử có đáng tin cậy hay không.
– Kiên định với lập luận của mình.
Claudio Fernandez-Araoz đã đưa ra ví dụ cụ thể của một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ. Trong một khoảng thời gian nhất định nào đó, khi doanh thu sụt giảm, thị phần rơi vào tay đối thủ, HĐQT của công ty đặt ra nhiệm vụ tìm kiếm giám đốc điều hành mới. Vị Chủ tịch HĐQT nhận thấy rằng, xuất phát từ tình hình thực tế, không nhất thiết phải tuyển dụng ứng viên có kinh nghiệm về kinh doanh bán lẻ. Tuy nhiên, không ít người lại phản đối quan điểm này và cho rằng, họ cần một người có nhiều kinh nghiệm về lĩnh vực bán lẻ và người đó phải được chọn lựa từ trong công ty chứ không thể là người ngoài.
Vị Chủ tịch HĐQT đã thuyết phục tất cả các cộng sự của mình rằng, trong thời điểm hiện tại, công ty không cần đến ứng viên có kinh nghiệm về kinh doanh bán lẻ. Điều họ cần bây giờ là làm sao tìm được một ứng viên có kiến thức và kinh nghiệm về tài chính, có tầm nhìn tốt, biết họach định chiến lược dài hạn cho công ty, có khả năng thu hút và giữ chân người giỏi và có khả năng quản lý một tập đoàn đa ngành nghề. Cuối cùng thì công ty này cũng tìm được đúng người mình cần.
– Đừng quên rằng, các nhà quản lý cấp cao vừa được tuyển vào cũng chỉ là lính mới.
Nhiều ông chủ doanh nghiệp đã sai lầm khi nghĩ rằng, một ứng viên cao cấp bao giờ cũng là người có khả năng đảm đương trọng trách của mình ngay từ những buổi đầu nhận việc. Trên thực tế, các ứng viên này cũng cần có thời gian để “học việc” và để làm quen với văn hóa công ty.
Lời kết
Trên đây chỉ là một số kinh nghiệm do Claudio Fernandez-Araoz đúc kết, và những điều này cũng chỉ là một số gợi ý mà doanh nghiệp có thể tham khảo. Tại các nước phương Tây, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính hoặc công nghệ cao ưa thích sử dụng phương pháp phỏng vấn gây căng thẳng hoặc gây sốc nhằm nhận diện các ứng viên của mình, đặc biệt là khi cần nhận diện ứng viên vào vị trí quản lý cao cấp – những người có khả năng kiểm soát bản thân trước mọi tình huống thử thách, trước áp lực của công việc cũng như các tình huống khó khăn… Tại Việt Nam, điều này dường như còn lạ lẫm, mới mẻ đối với phần lớn các doanh nghiệp. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh gay gắt về chất lượng sản phẩm/dịch vụ trên thương trường, các ông chủ doanh nghiệp phải biết tìm kiếm cho mình cách tiếp cận vấn đề để có thể nhận diện những ứng viên cừ khôi nhất.
Theo Bwportal
