Bí quyết giữ “tướng” giỏi

Theo nhiều chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự, việc doanh nghiệp thuê CEO ngoại hay Việt Nam không quan trọng bằng việc sẽ trao quyền cho họ đến đâu.

Xu hướng thuê CEO người Việt có kinh nghiệm quản lý đã và đang được nhiều công ty Việt Nam học tập. Tập đoàn Vingroup là một trường hợp.

Ngày 14/6/2012, Hội đồng quản trị Tập đoàn Vingroup ra quyết định bổ nhiệm bà Lê Thị Thu Thủy làm Tổng giám đốc thay cho Tổng giám đốc cũ – bà Mai Hương Nội.

Quyết định này được HĐQT Vingroup giải thích trong thông cáo báo chí gửi cho báo giới là “nhằm đẩy mạnh quá trình hội nhập quốc tế sâu rộng, đặc biệt là chuẩn bị cho việc Vingroup sẽ IPO (niêm yết cổ phiếu lần đầu ra công chúng) và niêm yết cổ phiếu tại thị trường chứng khoán Singapore trong thời gian tới”.

Theo thông tin từ tập đoàn này, bà Lê Thị Thu Thủy là một chuyên gia tài chính có uy tín quốc tế. Trước khi gia nhập Vingroup năm 2008, bà là Phó Chủ tịch của Lehman Brothers tại Nhật Bản, Thái Lan, Singapore.

Vị trí đầu tiên của bà tại Vingroup là Trưởng ban Đầu tư, sau đó là Phó Chủ tịch phụ trách đầu tư. Ở các vị trí này, bà Thủy đã trực tiếp thực hiện thành công nhiều thương vụ quan trọng với đối tác nước ngoài cho công ty, như phát hành 100 triệu USD trái phiếu chuyển đổi quốc tế của Vincom năm 2009 và 185 triệu USD trái phiếu chuyển đổi quốc tế của Vingroup trong năm nay.

Nhưng chỉ thời gian mới có thể trả lời chính xác rằng, bà Lê Thị Thu Thủy – người từng nhiều năm “hít thở” trong bầu không khí quản trị hiện đại của một công ty đa quốc gia (Lehman Brothers) – sẽ “dễ thở” hay “khó thở” tại một tập đoàn tư nhân Việt Nam, nơi vai trò của Chủ tịch HĐQT Phạm Nhật Vượng là rất lớn.

Trong khi đó, nhiều người giỏi của Việt Nam lại có xu hướng đầu quân cho công ty ngoại, đa quốc gia.

Tập đoàn Royal Dutch Shell (Hà Lan) ngay từ khi trở lại thị trường Việt Nam năm 1988, sau khi Việt Nam ban hành Luật Đầu tư nước ngoài, đã đi theo hướng sử dụng nhân sự địa phương (localization) triệt để.

Người Việt Nam có cơ hội nắm giữ chức chủ tịch, vị trí cao nhất của công ty tại Việt Nam, ví dụ như ông Nguyễn Huy Tám. Trong ban lãnh đạo công ty, người Việt chiếm tới 90%. Các vị trí quan trọng như: giám đốc kinh doanh ngành hàng, giám đốc nhà máy, giám đốc tài chính… đều do người Việt Nam đảm nhiệm. Hiện tại, 99% nhân viên làm việc tại Shell là người bản địa.

Theo quan điểm của Shell, tỷ lệ người địa phương trong công ty này không nhất thiết phải là 100%, bởi việc có người nước ngoài làm việc tại Việt Nam cũng là cơ hội cho người bản địa được học hỏi và phát triển, giống như người Việt làm trong môi trường quốc tế. Tương tự là Công ty GE Việt Nam, với 100% các vị trí quản lý trung, cao cấp tại Hà Nội và TP.HCM có quốc tịch Việt Nam.

Ông Thanh Lê, Chủ tịch Công ty Shell Việt Nam chia sẻ, Shell cũng giống như các công ty đa quốc gia khác đều có chính sách về lương thưởng cạnh tranh, công việc, đào tạo nhân viên, môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp và làm việc ở nước ngoài…

Nhưng bên cạnh đó, Shell đặc biệt chú trọng đến vấn đề an toàn cho nhân viên thông qua các chương trình nâng cao nhận thức về an toàn lao động, bảo vệ nhân viên tránh khỏi những rủi ro pháp lý có thể xảy ra thông qua những nguyên tắc kinh doanh: yêu cầu nhân viên tuân thủ luật pháp và nghiêm cấm nhân viên có hành vi hối lộ hoặc tham nhũng.

Môi trường làm việc cho phép mọi nhân viên được tự do bày tỏ quan điểm, mọi ý kiến đều được tôn trọng, lắng nghe và sự tham gia của nhân viên với công ty được đề cao.

Một nghiên cứu tại châu Âu cho thấy, những nhân viên có mức độ tham gia cao và làm việc tốt ít rời bỏ công ty so với các nhân viên bình thường khác và có khả năng ở lại làm việc trong công ty cao hơn 9 lần so với các nhân viên có mức độ tham gia thấp.

Trên đây chỉ là một vài trong số rất nhiều trường hợp dẫn chứng cho luận điểm: Chất xám Việt Nam đang “chảy” trong “bộ não” của các công ty toàn cầu.

Trở lại chuyện dùng người của Shell, câu hỏi là yếu tố nào thuyết phục tập đoàn hóa dầu và năng lượng có 90.000 nhân viên tại hơn 80 nước và vùng lãnh thổ này đặt niềm tin vào dàn quản lý người Việt? Câu trả lời có lẽ chính là khả năng và các kết quả kinh doanh mà đội ngũ quản lý bản địa đóng góp, cộng với chính sách “localization” của Shell.

Còn theo bà Nguyễn Thị Vân Anh – Navigos Search – khi nói chuyện với khách hàng của mình, câu hỏi đầu tiên của bà luôn là: “Vì sao anh/chị muốn tuyển vị trí này? Mục đích là gì?”. Câu trả lời chính xác của người chủ doanh nghiệp sẽ là chiếc chìa để mở ổ khóa “dùng người”.

Theo kinh nghiệm tuyển dụng nhân sự cấp cao của bà, trước khi muốn tuyển CEO, các chủ doanh nghiệp cần biết mình muốn gì và muốn đưa doanh nghiệp đi đến đâu? Bước tiếp theo là ai sẽ giúp họ đạt được mong muốn đó?

Để giữ chân CEO, nhiều ý kiến đề cập đến vấn đề tiền bạc, vật chất. Nhưng bà Vân Anh lại cho rằng, đó không phải là yếu tố quan trọng nhất. “Nếu ứng viên CEO nào đặt vấn đề đó là quan trọng nhất thì có lẽ người đó chưa “đủ tầm”.

Các công ty nước ngoài thường sử dụng chiến thuật “trao quyền”, dành đất “dụng võ” để giúp CEO phát huy hết năng lực, tạo giá trị cho doanh nghiệp. Bởi lẽ, người lãnh đạo giỏi là người luôn muốn tạo ra giá trị, để lại dấu ấn cho doanh nghiệp và cho xã hội. Và người nào chứng tỏ được tầm của họ, người đó sẽ được tưởng thưởng xứng đáng, khi đó các yếu tố khác như lương, thưởng cũng tự tìm đến”.

Đây có lẽ là điều khác biệt đối với không ít doanh nghiệp trong nước, khi nhiều chủ doanh nghiệp vẫn tin rằng đồng tiền có thể “trói chân” CEO làm thuê. Điều gì sẽ xảy ra đối với một nhà quản lý chuyên nghiệp được thuê về điều hành một công ty mà người chủ công ty không tin và trao quyền cho họ, thường xuyên can thiệp sâu vào điều hành với lý lẽ đã trả lương cao là đủ giữ người?

Trong khi đó, cả bà Vân Anh – Navigos Search và bà My Lan – Tổng Giám đốc GE tại Việt Nam, đều đồng tình rằng: “Thương hiệu cá nhân” của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò quan trọng đối với sự cam kết lâu dài của đội ngũ nhân viên với doanh nghiệp đó (tiếng Anh có ngạn ngữ People follow people – người giỏi theo chân người giỏi).

Còn phương châm của bà My Lan là “không có ai hoàn hảo, nhưng sẽ có một đội ngũ hoàn hảo”. Vì vậy, theo bà, nguyên tắc “People follow people” sẽ phát huy rất tích cực, nếu người lãnh đạo có thể hướng đội ngũ nhân viên của mình đi theo một mục tiêu chung và không lệch ra khỏi văn hóa công ty.

Một bài học lớn từ chính sách quản trị nguồn nhân lực của các công ty đa quốc gia là họ đều xây dựng chiến lược nhân sự kế nhiệm một cách dài hạn, bài bản. Đây chính là điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam.

Bà My Lan cho biết, công ty bà có chiến lược và hệ thống tuyển dụng, bồi dưỡng, phát triển nhân lực cũng như đội ngũ lãnh đạo kế cận bài bản và rõ ràng. Chiến lược tuyển dụng của GE trước hết dựa trên chiến lược kinh doanh (ngắn hạn) và phát triển (dài hạn) của tập đoàn tại Việt Nam. Từ đó, công ty đưa ra những nhiệm vụ/trách nhiệm cũng như yêu cầu cụ thể cho từng vị trí trước khi tiến hành tuyển dụng.

GE đào tạo và phát triển năng lực của nhân viên ngay từ khi họ chưa có kinh nghiệm, nhằm chuẩn bị cho các kế hoạch phát triển tại thị trường Việt Nam. Công ty có các chương trình đào tạo quản lý như: Commercial Leadership Program (Đào tạo Quản lý Kinh doanh), Financial Management Program (Chương trình Quản lý Tài chính)…

Mỗi chương trình kéo dài trong 2 năm, luân chuyển 6 tháng/lần qua các bộ phận tại các nước trong khu vực cũng như trên thế giới. Mục đích của cách làm này là giúp nhân viên trẻ có môi trường “vừa học vừa làm” và phát triển cùng với công ty, từ đó gắn bó hơn với công ty.

Tập đoàn Royal Dutch Shell (công ty mẹ của Shell Việt Nam) cũng có chính sách nhân sự bao gồm 3 điểm cơ bản: Tôn trọng con người, bình đẳng; Đa dạng và Hòa nhập; Luân chuyển nhân viên (khuyến khích nhân viên thay đổi công việc trong nội bộ sau 3 – 4 năm nhằm phát triển các kỹ năng khác nhau, tạo môi trường/thử thách mới cho nhân viên để họ có thể ở lại lâu dài với công ty).

Sau sự kiện bổ nhiệm CEO mới, bà Lê Thị Thu Thủy, ông Phạm Nhật Vượng, Chủ tịch Tập đoàn Vingroup nói về việc: “Sáp nhập Công ty Vinpearl vào Công ty Vincom và chính thức áp dụng mô hình tập đoàn, có thể nói Vingroup đã bước sang một giai đoạn phát triển mới. Việc có một tổng giám đốc có kinh nghiệm và uy tín trên thị trường quốc tế là rất cần thiết”.