Giống như rất nhiều siêu thị thực phẩm khác tại Mỹ, siêu thị Dorothy Lane Market cũng bắt đầu hành trình của mình từ một cửa hàng bán trái cây tươi nhỏ ở góc phố bang Ohio. Cửa hàng nhỏ bé này được thành lập bởi hai chàng trai là Frannk Sakada và Calvin Mayne. Ngay từ cửa hàng đầu tiên họ đã chinh phục khách hàng xung quanh với chương trình có tên đáng yêu là “Người hàng xóm tốt bụng”. Đến nay mặc dù chỉ có 80 cửa hàng nhưng Dorothy Lane Market đã từng làm CEO của Walmart thốt lên trong một phỏng vấn của tạp chí Wall Street rằng “ Nếu có cơ hội đến thăm một trong các cửa hàng của Dorothy Lane Market, bạn sẽ hiểu ngay rằng đâu là yếu tố giúp họ tồn tại và phát triển vững chắc đến hôm nay. Có nhiều điều chúng tôi tự hào, nhưng về dịch vụ khách hàng thì chúng tôi phải tham khảo họ” Vậy đâu là bí quyết của Dorothy Lane Market?“Trong số các bạn, có bao nhiêu người lần đầu tiên đi làm?”, Norman Mayne hỏi, đôi mắt ánh lên cái nhìn tinh quái, Vị CEO 61 tuổi của Dorothy Lane Market đang nói chuyện với 15 nhân viên mới, phần lớn trong số họ là học sinh trung học hoặc sinh viên đại học, những người mới được tuyển vào làm nhân viên thu ngân hoặc đóng gói bán thời gian cho cửa hàng. Họ ngồi nhấp nhổm trên ghế, xung quanh một chiếc bàn họp lớn và gần một nửa trong số đó giơ tay. Mayne cũng giơ tay lên và khiêm tốn đáp: “Tôi cũng vậy”.
Chiếc áo sơ-mi in chữ lồng, cà vạt lụa, bộ comple vừa vặn và đôi giày bệt khiến Mayne trông giống chủ ngân hàng đầu tư hơn là chủ tiệm tạp hóa – công việc ông đã làm gần như suốt đời. Trong khi nói chuyện với những người trẻ tuổi tại văn phòng ở Dayton, bang Ohio, phía trên một cửa hiệu của Dorothy Lane ở Quảng trường Washington, ông thật sự là Chủ tịch một công ty. Tuy nhiên, tại đa số công ty khác, vị chủ tịch không dành ra một tiếng đồng hồ để nói chuyện với từng người và tất cả nhân viên mới về văn hóa công ty, lợi nhuận trong ngành, duy trì khách hàng, vấn đề nhân khẩu học và sự cạnh tranh. Mayne thực hiện điều đó trong suốt 20 năm qua – một thông lệ xuất phát từ gợi ý của một nhân viên thu ngân 16 tuổi.
Hàng năm, Mayne dành ra 25.000 đô-la cho chương trình đào tạo này, ông tiến hành vài lần trong năm vì muốn giữ cho số học viên trong phòng không quá 20 người. Matthew Hieb, Giám đốc Nhân sự của Dorothy Lane (và là cháu của Mayne), ước tính tỷ lệ thay đổi nhân sự trong số những người làm việc bán thời gian ở đây vào khoảng từ 20% đến 30% – thấp hơn rất nhiều so với mức trung bình trong ngành, vốn thường xuyên ở mức xấp xỉ 100%. Vì thế, mỗi năm, Mayne thường trò chuyện với khoảng 90 đến 135 nhân viên mới làm việc bán thời gian và một số nhân viên chính thức mới được tuyển dụng. Trong thâm tâm, ông không bao giờ nghi ngờ hiệu quả của phương pháp này.
Trong nhiều năm, dịch vụ chăm sóc khách hàng từng là câu thần chú của Mayne. Sau đó, một ngày kia ông chợt nhận ra rằng “nhân viên của một số cửa hiệu cư xử với tôi rất tệ vì họ hành động theo đúng cách mà ông chủ đối xử với họ”. Dịch vụ tốt bắt đầu từ nhân viên tốt, và những nhân viên tốt không chỉ bước vào cửa hiệu của bạn mà còn sẵn sàng coi khách hàng là thượng đế. Bạn có thể tiêu tốn rất nhiều tiền vào các chương trình đào tạo và hội thảo về nguyên tắc chăm sóc khách hàng song điểm mấu chốt là: Người thầy đầu tiên và hiệu quả nhất đối với nhân viên chính là bạn. Đó không chỉ là vấn đề lương, phúc lợi hay thi thoảng vỗ vai nhân viên. Cách bạn tuyển dụng, đào tạo, khuyến khích, chia sẻ thông tin và tương tác với nhân viên hàng ngày sẽ chi phối hành động của họ và vì thế, đó là giá trị cốt lõi của bạn.
Nếu bạn nghi ngờ mối liên hệ giữa môi trường làm việc tuyệt vời với hoạt động tài chính, bạn nên đăng ký với tổ chức nghiên cứu về Nơi làm việc tốt nhất (Great Place to Work Institue), nơi lập danh sách 100 công ty hàng đầu trên tạp chí Fortune hàng năm. Robert Levering, người đồng sáng lập tổ chức này cho biết, khi một nhà tư vấn đầu tư độc lập “coi các công ty này là một danh mục cổ phiếu, họ sẽ thấy rằng nếu ai đó đầu tư vào các công ty chúng tôi liệt kê năm 1997, họ sẽ đánh bại danh sách S&P 500 (Standard & Poor 500) nhờ nhân tố thức ba. Nếu họ bán các danh mục hàng năm và tái đầu tư vào danh mục hiện tại, họ sẽ thu được kết quả tốt hơn từ năm đến sáu lần so với S&P”. Hãy lưu ý rằng, tổ chức này không hề sử dụng các tiêu chuẩn tài chính khi lựa chọn danh sách 100 công ty hàng đầu; danh sách này được dựa hoàn toàn trên các điều tra nhân sự và phan tích hoạt động của nhân viên. Đối với Levering, kết quả đó hé mở một điều: “Có mối tương quan rõ rệt giữa tỷ lệ nhân viên tin cậy có mặt trong một tổ chức là hoạt động tài chính của tổ chức đó”.
Tuy nhiên, Mayne không cần đến những con số đó để biết rằng mình đang đi đúng hướng. Những nhân viên mới đang ngồi quanh chiếc bàn họp là tuyến đầu của ông – những người có mối liện hệ trực tiếp nhất với khách hàng tại ba cửa hiệu và cũng là những người nắm giữ danh tiếng của công ty trong bàn tay thiếu kinh nghiệm của họ. Họ rất quan trọng và ông muốn họ biết điều đó. “Một trong những điều các bạn sẽ nhận ra ở đây là chúng tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải đối xử tốt với các bạn”, ông nói với họ nhẹ nhàng và thân mật như thường lệ. “Chúng tôi cần các bạn hơn là các bạn cần chúng tôi, và nếu chúng tôi không đối xử tốt với các bạn, các bạn có thể nói điều đó với chúng tôi để giải quyết và dẹp bỏ việc đó. Có thể các bạn sẽ không bao giờ nghe lại điều đó lần nữa từ một ông chủ khác. Trong sâu thẳm trái tim mình, tôi không tin rằng khách hàng là người quan trọng nhất. Người quan trọng nhất là những người đang làm việc tại đây”. Với tuyên bố đó, Mayne hy vọng ông có thể biến ít nhất vài người trong số họ từ những nhân viên bình thường trở thành những tín đồ thực thụ.
Theo Nhật Định
